ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подбор персонала
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение.

Подбор персонала может осуществляться
исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи;
исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника;
путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест.

Подбор персонала включает следующие элементы:
расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;
привлечение персонала;
модели рабочих мест;
профессиональный подбор кадров;
формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора кадров являются:
модели рабочих мест;
философия предприятия;
правила внутреннего распорядка;
организационная структура производства;
штатное расписание предприятия;
положение о подразделениях;
контракт сотрудника;
должностные инструкции;
положение об оплате труда;
положение о служебной и коммерческой тайне.

Кадровое планирование и его принципы
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования
Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Кадровое планирование позволяет определить
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Принципы кадрового планирования
Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом;
Непрерывность;
Гибкость;
Согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции;
Экономичность;
Создание необходимых условий для выполнения плана;
Научность.

Методы планирования персонала
Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.
При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

Нормативный метод планирования
Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции(в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

Норма численности работников
— это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Норма управляемости
показывает сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя.
Для высших уровней управления она составляет 3—5 человек;
для средних 8—10;
для низовых 12—15 человек.

Математико-статистический метод планирования
сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей:
статистические модели, пример -корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин;
модели линейного программирования, позволяющие путем решения системы уравнений и неравенства определять оптимальные величины переменных.

Этапы планирования персонала
1 этап – анализ и оценка;
2 этап – прогнозирование;
3 этап – разработка конкретных планов и программ.

Планирование персонала базируется на:
объективных характеристиках персонала ;
структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);
перечне задач;
ответственности;
потерях времени (по причинам);
характере занятости;
режиме работы (односменная, многосменная);
основной и дополнительной заработной плате, премиях;
социальных выплатах;
рабочих местах ;
физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Содержание прогнозов по персоналу
потребности в кадрах;
источников покрытия потребности ;
потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;
условий труда;
уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;
необходимых затрат.

Схема расчета потребности в кадрах
1. Штатные должности, всего:
— занятые должности;
— вновь привлекаемые кадры (после обучения, после службы в армии и т.п.).
Текущая потребность или избыток рабочей силы.
2. Необходимость замены работников в связи с:
— уходом на пенсию;
— призывом в армию;
— среднестатистической текучестью;
— среднестатистической смертностью.
Потребность в замене на перспективу вследствие естественных причин
3. Потребность в кадрах в связи с расширением деятельности.
4. Потребность в кадрах в связи с совершенствованием деятельности.
5. Высвобождение кадров в связи с сокращением должностей.
Всего потребность или избыток кадров.

Потребность в кадрах служащих
на практике определяется двумя методами:
Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.
На основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.

Внутренние источники набора персонала
Достоинства
Формирование идеологии «продвижения»
Возможные оценки
Низкие издержки по поиску
Мотивация работников
Набор только на низшие должности
Недостатки
Вероятность «вырождения»
Проблемы с другими работниками
Нежелательные связи внутри организации
Необходимость комплексной программы развития персонала

Внешние источники набора персонала
Преимущества
«свежая кровь»
снижение издержек на обучение
отсутствие нежелательных связей в организации
привнесение предыдущего опыта
Недостатки
Высокая вероятность несовместимости
Моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов
Длительный период адаптации

Элементы модели рабочего места
Кадровые данные
Опыт работника
Профессиональные знания
Профессиональные умения
Личностные качества
Психология личности
Здоровье и работоспособность
Уровень квалификации
Служебная карьера
Хобби
Вредные привычки
Оплата труда
Организация труда
Социальные блага
Социальные гарантии.

Исходные данные для формирования резерва кадров
профессиональный отбор кадров;
модели рабочих мест;
результаты аттестации кадров;
философия предприятия;
кадровые(личные) дела сотрудников;
штатное расписание предприятия;
планы служебной карьеры.

Резерв кадров должен быть гласным и содержать:
Ф.И.О. сотрудников;
Занимаемую должность;
Стаж работы в должности;
Образование и повышение квалификации;
Планируемую должность;
Срок занятия.

Этапы профессионального отбора персонала
создание кадровой комиссии;
формирование требований к рабочим местам;
объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
утверждение в должности, заключение контракта;
оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Оценка персонала
Осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.
Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Источниковедческий (биографический) метод оценки
анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

Интервьюирование
беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

Анкетирование
опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

Социологический опрос
анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека и построение диаграммы качеств личности

Наблюдение
наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Тестирование
определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов

Экспертные оценки
формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Критический инцидент
создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее решения

Деловая игра
Проведение организационно -деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям

Анализ конкретных ситуаций
передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Ранжирование
сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов

Программированный контроль
оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Аттестация персонала
Комплексный метод оценки персонала, используемый другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процесс аттестации кадров
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Расстановка персонала
обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Расстановка кадров предусматривает:
Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
плановые модели служебной карьеры;
приказы по личному составу;
изменения и дополнения к контракту;
штатное расписание с изменениями;
годовой отчет по движению кадров;
проекты научной организации труда.

Модели служебной карьеры
«Трамплин»
Директор
Пенсионер

Модели служебной карьеры
«Лестница»
Мастер

Модели служебной карьеры
«Змея»
1 уровень-мастер
Экономист
Маркетолог
2 уровень-начальник цеха
Коммерческий директор
Финансовый директор
3 уровень-руководитель организации

Модели служебной карьеры
«Перепутье»

Планирование служебной карьеры
предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника.

Движения кадров
обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:
Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Развитие карьеры
Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис в книге "Раскрепощенный менеджер" дают свой оригинальный подход к этапам развития карьеры и движению кадров.