Менеджмент в сестринском деле

МЕНЕДЖМЕНТ
комплексный процесс планирования, организации, мотивации и контроля над организационными ресурсами для достижения целей организации.

МЕНЕДЖЕР
Профессиональный управляющий, реализующий функции управления для достижения целей организации.
Лицо, определяющее цели организации и обеспечивающее их достижение.
Специалист по управлению, использующий знания, опыт, интеллект и мотивы поведения для других людей и достижения целей организации.

МЕНЕДЖЕР
Категория «менеджер» распространяется на:
руководителей организации;
руководителей структурных подразделений;
организаторов определенных видов работ (администратор).

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ
Высший – формулирование целей.
Средний – координация работы.
Низший – непосредственная организация.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
Структура управления МЕДИЦИНСКИМИ СЕСТРАМИ состоит из трех уровней:
ВЕРХНИЙ УРОВЕНЬ — заместитель главного врача по работе со средним медицинским персоналом
СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ — главная медицинская сестра
БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ — старшая медицинская сестра

УПРАВЛЯТЬ ЗНАЧИТ:
предвидеть – изучить будущее и установить программу действия;
организовывать – строить двойной механизм предприятия: материальный и социальный;
руководить – приводить в действие персонал предприятия;
координировать;
контролировать.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
Организация – процесс создания структуры организации, который дает людям эффективно работать для достижения ее целей.

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Мотивация – процесс стимулирования какого-либо отдельного человека, или группы людей к деятельности, направленной для достижения целей.
Контроль – процесс обеспечивающий достижение организацией своих целей, а также процесса проверки правильности
принятого решения.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации

ПЛАНИРОВАНИЕ
ПОЗВОЛЯЕТ:
ГДЕ мы сейчас?
КУДА мы хотим двигаться?
ЧТО мы должны сделать?
КАК мы собираемся сделать это?

ПЛАН – основа деятельности любой организации
содержит указания:
какую задачу;
кому;
в какое время решать;
какие ресурсы нужно выделить
на решение каждой задачи.

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
По целям планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.
По периоду планирования: краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное.
По уровню планирования: организация в целом, подразделение, проект, отдельный исполнитель.
По предмету планирования: персонал, финансы, производство, снабжение, реализация услуг.

Организация
как функция управления
Цель – создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
Задачи:
1. Формирование структуры организации.
2. Установление режимов работы структурных подразделений и отношений между ними.
3. Обеспечение необходимыми ресурсами.

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
ВОЗНИКНОВЕНИЕ (создание)
РАЗВИТИЕ
РОСТ
ЗРЕЛОСТЬ
КРИЗИС (затухание)
БАНКРОТСТВО
РЕФОРМИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
ВХОД
Ресурсы:
материально-технические
людские
финансовые
энергетические
ВЫХОД
услуги;
информация;
удовлетворен- ность
ОРГАНИЗАЦИЯ
Процесс преобразования ресурсов
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ
РЕСУРСЫ
ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
- ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ
- ВЕРТИКАЛЬНОЕ
НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
- совокупность субъектов и процессов, составляющих её окружение:
Деловое окружение
(партнёры, конкуренты, потребители медицинских услуг, страховые компании и т.п.);
Фоновое окружение (общественное мнение, законодательство, стихийные события и т.п.)

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛИ
ЗАДАЧИ
СТРУКТУРА
ТЕХНОЛОГИИ
ЛЮДИ

ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕНЕДЖМЕНТ
Подавляющее большинство членов общества входят в организации.
Эти организации могут быть:
производственными, учебными или исследовательскими,
государственными или частными,
большими или малыми,
временными или постоянными.

ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса:
КООРДИНАЦИЯ
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
КОММУНИКАЦИЯ

КООРДИНАЦИЯ
Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:
координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации
непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

ПРОЦЕДУРЫ И НОРМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Процедуры и нормы принятия решений по разному формируются менеджментом в различных организациях
Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх
Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:
Процесс принятия решений:
выбор разумной альтернативы;
решение какой-либо управленческой проблемы.

ЭТАПЫ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:
личностные оценки руководителя;
среда принятия решения;
информационные ограничения;
поведенческие ограничения;
боязнь негативных последствий;
взаимосвязь решений.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:
Саморешение
Поиск информации
Индивидуальная консультация
Консультация группы
Групповое решение

10 принципов принятия решений:
Прежде чем вникнуть в детали, постарайтесь получше представить проблему в целом.
Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.
Сомневайтесь.
Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажется минимальными.

10 принципов принятия решений:
Ищите модель или аналогичную проблему, которая поможет вам лучше понять сущность решаемого вопроса.
Задайте как можно больше вопросов.
Не удовлетворяетесь первым решением, которое вам придет в голову.
Перед принятием решения поговорите с кем-нибудь о ваших проблемах.

10 принципов принятия решений:
Не пренебрегайте своими чувствами.
Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникшие проблемы со своей, собственной точки зрения.

НОРМЫ И ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ
Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации
Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций
Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора
Многие организации применяют комбинацию этих форм

Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации.
Все коммуникационные процессы находятся под влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации
НОРМЫ И ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ

КОММУНИКАЦИЯ
Коммуникация – обмен информацией и ее смысловым содержанием между людьми.

КОММУНИКАЦИЯ
Цель: обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

КОММУНИКАЦИЯ
Виды коммуникаций:
между организацией и средой;
внутри организации.

ВИДЫ КОММУНИКАЦИИ
Внутри организации:
Горизонтальные
Межуровневые / вертикальные
Руководитель – подчиненный
Руководитель – рабочая группа
Неформальная / слухи

ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ
Горизонтальная коммуникация – 10%
Вертикальная коммуникация:
нисходящие 35-80%
восходящие до 90%

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА?
Система явных и неявных, разделяемых ключевыми сотрудниками организации убеждений, ценностей и форм поведения, которые направляют организационное поведение и передаются с течением времени новым сотрудникам

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА?
Корпоративная культура – это то, что люди делают, как работают, как принимают решения, когда на них никто не смотрит. То есть это нормы, ценности, принципы и т.п., по которым организация живет, взаимодействует и привлекает себе подобных.
Александр Изосимов,
генеральный директор группы компаний «Вымпелком»

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
МОТИВИРОВАНИЕ

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
ПОТРЕБНОСТЬ – состояние нужды человека в чем-то.
МОТИВ (от лат. movere - приводить в движение, толкать) – внутренняя устойчивая причина поведения человека.
МОТИВАЦИЯ – побуждения, вызывающие активность человека и определяющие ее направленность.

МОТИВИРОВАНИЕ – поощрение подчиненных к выполнению работы посредством удовлетворения их потребностей или аппелирования к ним.
СТИМУЛИРОВАНИЕ - процесс воздействия на человека посредством значимых для него потребностей, побуждающий его к определенным действиям.

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (A. Maslow, 1943)

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Дэвида МАККЛЕЛЛАНДА
(McClelland, 1961)
Потребности во власти - желание управлять другими, влиять на их поведение, быть ответственным за других.
Потребности в успехе (достижении) - желание работать лучше, более эффективно решать проблемы, справляться со сложными задачами.
Потребности в принадлежности (аффилиации) - желание устанавливать и поддерживать дружественные и теплые отношения с другими.

ВИДЫ СТИМУЛОВ
Экономические стимулы
Неэкономические стимулы

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
КАДРЫ:
Кадры являются основой любой организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация

Управление трудовыми ресурсами
КАДРЫ:
В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Управление трудовыми ресурсами
КАДРЫ:
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние на характеристики работы и на поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Формирование трудовых ресурсов:
планирование ресурсов;
набор персонала;
отбор персонала; определение заработной платы и льгот.

Этапы управление трудовыми ресурсами
Развитие трудовых ресурсов:
профориентация и адаптация;
обучение;
оценка трудовой деятельности;
повышение, понижение, перевод, увольнение;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
I этап – планирование:
Разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.
II этап – набор персонала:
Создание резерва потенциальных кандидатов на все должности и специальности в организации.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
III этап – отбор персонала:
Оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
IV этап – определение заработной платы и льгот:
Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
V этап – профориентация и адаптация:
Введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация.
VI этап – обучение:
Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующихся для эффективного выполнения работы.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
VII этап – оценка трудовой деятельности:
Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников.
VIII этап – повышение, понижение, перевод, увольнение:
Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью.

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
IX этап – подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:
Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
подбор и расстановка кадров
обучение и развитие кадров
компенсация за выполненную работу
создание условий на рабочем месте
поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров

Квадрат
Неутомимый труженик. Обладает трудолюбием, усердием, упорством, позволяющими всегда Добиваться завершения работы. Терпение и методичность делают из квадрата высококлассного специалиста. В деловой сфере такие люди часто становятся хорошими администраторами, исполнителями, но редко достигают успеха как менеджеры из-за постоянной потребности в дополнительной информации для принятия решений – это лишает их оперативности.
Треугольник
Эта форма символизирует лидерство. Главная способность – концентрироваться на намеченной цели, глубоко и быстро анализировать ситуацию. Треугольник – очень уверенный в себе человек, который хочет быть правым во всем. С большим трудом признает свои ошибки, легко обучаем, информацию впитывает как губка. Смысл жизни – сделать карьеру.
Прямоугольник
Это как бы переходная форма от одной фигуры к другой. Прямоугольником воспринимают себя люди, не удовлетворенные своей жизнью и поэтому занятые поисками лучшего положения. Наиболее значимые черты – непоследовательность, непредсказуемость поступков, низкая самооценка. Положительные качества – любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему, смелость.
Круг
Это символ гармонии. Тот, кто выбрал эту фигуру, заинтересован в хороших межличностных отношениях. Высшая ценность для круга – люди и их благополучие. Это самая благожелательная из пяти фигур. Круг служит своего рода клеем, который скрепляет коллектив, семью, стабилизирует группу, обладает высокой способностью сочувствия, сопереживания. Круг ощущает чужую радость и чужую боль как свою собственную.
Зигзаг
Это символ творчества. Ему свойственна образность. Зигзаг не может длительно работать на одном месте – это же очень скучно, а ведь вокруг так много интересного! Основное назначение зигзага – генерация новых идей и методов, а не их реальное воплощение. Он устремлен в будущее и больше интересуется возможностью, чем действительностью.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение
«Сущность управления заключается в умении менеджера добиться выполнения работ другими»
(Мари Паркер Фоллетт)

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение
«Сущность управления заключается в умении менеджера добиться выполнения работ другими»
(Мари Паркер Фоллетт)

Нежелание руководителя делегировать полномочия
заблуждение: “Я это сделаю лучше”;
отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь риска, т.к. руководитель отвечает за результат;
трудности осуществления контроля для предупреждения об опасности;
“сильные” личности представляют угрозу;
процесс принятия решений становится сложным;
требуются более развитые связи с подчиненными.

Нежелание подчиненных
брать ответственность
перегруженность работой;
боязнь критики за совершенную ошибку;
отсутствие информации и ресурсов, необходимых для усиленного выполнения заданий;
отсутствие уверенности в себе;
удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решить проблему.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Определение и документирование фактических показателей деятельности и сравнение их с плановыми для установления результатов

ВИДЫ КОНТРОЛЯ
По масштабам / степени охвата объекта
ПОЛНЫЙ/СПЛОШНОЙ
ВЫБОРОЧНЫЙ

ВИДЫ КОНТРОЛЯ По регулярности проведения
НЕПРЕРЫВНЫЙ
ЭПИЗОДИЧЕСКИЙ

ВИДЫ КОНТРОЛЯ
1. ПО ЦЕЛЯМ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, или УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
направлен на решение стратегических задач, тесно связан со стратегическим планированием и управлением
ТАКТИЧЕСКИЙ, или АДМИНИСТРАТИВНЫЙ
призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов

ВИДЫ КОНТРОЛЯ
1. ПО ЦЕЛЯМ
ОПЕРАТИВНЫЙ
Выполняют по периодам, характерным для оперативного планирования. Выделяют:
предварительный,
текущий,
заключительный.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ
по времени
осуществления:
ТЕКУЩИЙ
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
I этап УСТАНОВКА СТАНДАРТОВ
II этап СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ СО СТАНДАРТАМИ
III этап ВЫБОР ЛИНИИ ПОВЕДЕНИЯ

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных.
Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
• Директивный стиль (авторитарный)
• Демократический стиль (коллегиальный)
• Либеральный стиль (попустительский или анархический)

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Директивный стиль управления
Характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их.
К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.
Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Директивный стиль управления
Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Демократический стиль управления
Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.
Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.
Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Демократический стиль управления
Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Этот стиль может эффективно использоваться при решении творческих задач.
Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Либеральный стиль управления
Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом.
Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива.
Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.
Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

ВЫСКАЗЫВАНИЯ «ВЕЛИКИХ»
"Когда кажется, что все идет против вас, помните, что самолет взлетает против ветра, а не с ним" – Генри Форд.
Лучший менеджер тот, у кого хватает чутья, чтобы выбрать хорошего исполнителя, и хватает ума, чтобы уже не вмешиваться.
Менеджер — это человек, который не откладывает на завтра то, что он может заставить других сделать сегодня (Э. Эзар)